形隔阂，公司内部形成协同。”

张奕的第一个建议，就让在座众人为之一惊。

这是要直接改变隋波之前，刚刚定下的公司组织架构啊！

大家不由将目光都投向了隋波。

隋波表情却很平静。

他轻轻的用手指敲着桌面，飞快的思索着。

脑中想着前世时bat那些巨头们的职级制度，也大多类似于此。

实际上，这种线性岗位的划分，是公司发展到较大的规模之后，必然的选择。

隋波之前也曾想过，但当时觉得公司还小，暂时用不到这些……

张奕提出后，他反应过来了。

现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式，的确不利于易趣作为公司整体品牌，在员工心中的凝聚力。

以后就不觉间，变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。

确实也不利于团队的协作，也降低了工作效率。

当下点点头：“这一点，我没意见。

……你接着说。”

他的话，让大家都松了口气。

张奕也是精神一振。

正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄，才让他最终下定决心，加入易趣。

现在看来，自己的确没有看错人！

隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导人！

他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激情、团结、创新。

这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。

想要保持员工工作的激情，团结精神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。

像公司之前施行的股权激励措施，就是其中一项。

但我认为，不能这样随意性和非常态，而是形成成体系的制度。

比如业绩考核（kpi），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。

价值观最终怎么落地？

就是通过考核来确认的。

没有kpi，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。

管理学里关于绩效考核，有一个著名的sart原则，也就是:

sspecific：具体。绩效具体化，不能模糊不清；

asurable：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；

aattaable：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；

rrelevant：现实性。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；

tti&nund：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。

根据sart原则来制定业绩指标，进行kpi考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。

我觉得可以按照2；7；1的原则来划分人才。

20是优秀员工，70是普通员工，10是不合格员工。

对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；

对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；

对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？

如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。

流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。

通用电气的“活力曲线”制度，也就是末尾淘汰制，被企业界公认